Исследование: Продуктивность человека повышает не многозадачность, а ее иллюзия

Многозадачность человека уже давно оспаривают ученые. Убеждение, что мы делаем несколько дел одновременно, ложно: на самом деле мы лишь неэффективно и невнимательно переключаемся между ними. Однако новое исследование говорит, что с помощью иллюзии многозадачности можно повысить продуктивность.

«Многозадачность — зачастую вопрос восприятия или даже иллюзия», — объясняет сотрудник Мичиганского университета Шалена Срна — автор исследования, опубликованного в журнале Psychological Science.

В то время как многозадачность сама по себе может быть плодом нашего воображения, новое исследование Срны и ее коллег предполагает, что эффект ее иллюзии вполне реален и даже способен повысить производительность в когнитивных задачах до тех пор, пока мы убеждены в своей «многозадачности».

Исследователи уверены, что многозадачность — вопрос восприятия. К примеру, если вы делаете заметки, пока кто-то говорит, может ли это считаться многозадачностью активного слушания и письма одновременно?

«Существующие исследования показывают, что деятельность индивидов для распределения усилий и когнитивного контроля растет пропорционально трудности задачи и ожиданию ее сложности. Более сложная задача повышает внимание людей и в итоге приводит к повышению производительности», — объясняют авторы.

Другими словами, если люди думают, что они многозадачны, то они действительно могут преуспеть, но лишь за счет того, что когнитивно компенсируют трудность жонглирования несколькими задачами.

Исследователи провели десятки испытаний, в которых участвовали более 8000 человек: их просили выполнять одни и те же задачи, однако лишь половина из них воспринимала эту деятельность как многозадачную. В одном из тестов участники смотрели и конспектировали образовательное видео; половине группы сообщили, что это была единая задача, а другой половине — что они проходят тестирование по двум задачам (обучение и письмо).

В аналогичном эксперименте добровольцы должны были делать заметки во время онлайн-лекции, снова получая разные инструкции относительно того, было ли это единым заданием или нет. Эксперименты продемонстрировали, что те, кто считал себя многозадачным, показали лучшие результаты в тестах, быстрее и точнее расшифровывали видео.

Выводы не означают, что многозадачность как-то превосходит однозадачность — различные исследования последних десятилетий уже доказали обратное, — но предполагают, что ее концепция может стать мотивирующим фактором для нашего ума.

Уилл Стэнтон: Детей нужно учить, как думать, а не что

Дети — наше будущее. И наше будущее большую часть своего времени проводит в школах, которые, будем честны, весьма далеки от идеала. Уилл Стэнтон, известный активист, задался вопросом, как изменить существующую систему образования, чтобы дети перестали быть пассивными слушателями и превратились в настоящих исследователей...

Сегодня система образования в большей степени внушает детям идеи, а не учит их. На самом деле, такое случалось и раньше, причём на протяжении достаточно долгого времени. Преподаватели убеждают молодые умы принять авторитет как истину, а не истину как авторитет.

Учителя рассказывают школьникам, вместо того чтобы разговаривать с ними.

Учителя становятся трансляторами информации. Они просто бездумно повторяют то, что когда-то узнали от своих учителей, и никак не перерабатывают информацию, в том числе ту, которая прошла мимо критики незамеченной. Дети не являются хозяевами своего обучения.

Вместо этого их умы используются как контейнеры для хранения.

Фабричная модель образования с акцентом на академическом и экономическом элитаризме потоком выпускает послушных рабочих для системы, поощряет согласование каждого шага на этом пути.

Нас не рассматривают как сложных, творческих, любознательных личностей, вместо этого — как детали одного большого механизма.

Система образования отфильтровывает исследовательскую часть нашей натуры, цель — предотвратить несогласие с системой. Системе не нужны мыслители. Ей не нужны люди, которые задают вопросы. Ей нужно население, которым легко манипулировать и управлять таким образом, чтобы вся власть была сосредоточена в руках элиты.

Есть те, кто считает, что критическому мышлению нельзя обучить в школе. Сократ, будь он жив, скорее всего, презрительно рассмеялся бы, услышав такое заявление. Тот самый Сократ, который говорил: «Я не могу никого ничему научить, я могу только заставить их думать».

Если мы хотим решить проблему воспитания в школьной системе, нам придётся научиться задавать вопросы, а не предлагать готовые ответы.

Истинное знание можно получить только в процессе исследования. Детей нужно поощрять искать ответы самостоятельно. Что касается учителей, они должны обеспечить детей инструментами и ресурсами, необходимыми для изучения предметов и совершения собственных открытий. Один хорошо сформулированный вопрос может вдохновить больше, чем бессчётное число заготовленных ответов. В каждом аспекте наших образовательных изысканий важно наладить открытый диалог с учениками, поощрять здоровые споры и позволять детям делать выводы самостоятельно.

Важность преподавания философии в школах недооценена. В мире, где большая часть людей работает, будто бегая в колесе с шорами на глазах, мы должны время от времени переоценивать свои перспективы и смотреть на картину в целом.

Философия заставляет нас думать, заставляет спрашивать, заставляет созерцать. Без этих навыков человечество будет продолжать действовать на автопилоте, тем самым позволяя власть имущим подавлять, угнетать и порабощать нас во всех отношениях.

Мы должны учиться думать заново.

Оригинал

Самые известные парадоксы в теории вероятностей

«Существуют три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Эта фраза, приписанная Марком Твеном премьер-министру Великобритании Бенджамину Дизраэли, неплохо отражает отношение большинства к математическим закономерностям. Действительно, теория вероятностей порой подкидывает удивительные факты, в которые сложно поверить с первого взгляда — и которые, тем не менее, подтверждены наукой. Вспоминаем самые известные парадоксы.

Проблема Монти Холла

Классическая формулировка звучит так: «Допустим, некоему игроку предложили поучаствовать в известном американском телешоу Let’s Make a Deal, которое ведет Монти Холл, и ему необходимо выбрать одну из трех дверей. За двумя дверьми находятся козы, за одной — главный приз, автомобиль, ведущий знает расположение призов. После того, как игрок делает свой выбор, ведущий открывает одну из оставшихся дверей, за которой находится коза, и предлагает игроку изменить свое решение. Стоит ли игроку согласиться или лучше сохранить свой первоначальный выбор?»

Вот типичный ход рассуждений: после того, как ведущий открыл одну из дверей и показал козу, игроку остается выбрать между двумя дверями. Машина находится за одной из них, значит, вероятность ее угадать составляет ½. Так что нет разницы — менять свой выбор или нет. И тем не менее, теория вероятностей гласит, что можно увеличить свои шансы на выигрыш, изменив решение. Разберемся, почему это так.

Для этого вернемся на шаг назад. В тот момент, когда мы сделали свой изначальный выбор, мы разделили двери на две части: выбранная нами и две остальные. Очевидно, что вероятность того, что автомобиль прячется за «нашей» дверью, составляет ⅓ — соответственно, автомобиль находится за одной из двух оставшихся дверей с вероятностью ⅔. Когда ведущий показывает, что за одной из этих дверей — коза, получается, что эти ⅔ шанса приходятся на вторую дверь. А это сводит выбор игрока к двум дверям, за одной из которых (изначально выбранной) автомобиль находится с вероятностью ⅓, а за другой — с вероятностью ⅔. Выбор становится очевидным. Что, разумеется, не отменяет того факта, что с самого начала игрок мог выбрать дверь с автомобилем.

Задача трех узников

Парадокс трех узников схож с проблемой Монти Холла, хотя действие разворачивается в более драматических условиях. Трое заключенных (А, Б и В) приговорены к смертной казни и помещены в одиночные камеры. Губернатор случайным образом выбирает одного из них и дает ему помилование. Надзиратель знает, кто из троих помилован, но ему велено держать это в тайне. Узник A просит стражника сказать ему имя второго заключенного (кроме него самого), который точно будет казнен: «если Б помилован, скажи мне, что казнен будет В. Если помилован В, скажи мне, что казнен будет Б. Если они оба будут казнены, а помилован я, подбрось монету, и скажи любое из этих двух имен». Надзиратель говорит, что будет казнен узник Б. Стоит ли радоваться узнику А?

Казалось бы, да. Ведь до получения этой информации вероятность смерти узника А составляла ⅔, а теперь он знает, что один из двух других узников будет казнен — значит, вероятность его казни снизилась до ½. Но на самом деле узник А не узнал ничего нового: если помилован не он, ему назовут имя другого узника, а он и так знал, что кого-то из двоих оставшихся казнят. Если же ему повезло, и казнь отменили, он услышит случайное имя Б или В. Поэтому его шансы на спасение никак не изменились.

А теперь представим, что кто-то из оставшихся узников узнает о вопросе узника А и полученном ответе. Это изменит его представления о вероятности помилования.

Если разговор подслушал узник Б, он узнает, что его точно казнят. А если узник В, то вероятность его помилования будет составлять ⅔. Почему так произошло? Узник А не получил никакой информации, и его шансы на помилование по-прежнему ⅓. Узник Б точно не будет помилован, и его шансы равны нулю. Значит, вероятность того, что на свободу выйдет третий узник, равна ⅔.

Парадокс двух конвертов

Этот парадокс стал известен благодаря математику Мартину Гарднеру, и формулируется следующим образом: «Предположим, вам с другом предложили два конверта, в одном из которых лежит некая сумма денег X, а в другом — сумма вдвое больше. Вы независимо друг от друга вскрываете конверты, пересчитываете деньги, после чего можете обменяться ими. Конверты одинаковые, поэтому вероятность того, что вам достанется конверт с меньшей суммой, составляет ½. Допустим, вы открыли конверт и обнаружили в нем $10.

Следовательно, в конверте вашего друга может быть равновероятно $5 или $20. Если вы решаетесь на обмен, то можно подсчитать математическое ожидание итоговой суммы — то есть, ее среднее значение. Она составляет 1/2х$5+1/2×20=$12,5. Таким образом, обмен вам выгоден. И, скорее всего, ваш друг будет рассуждать точно так же. Но очевидно, что обмен не может быть выгоден вам обоим. В чем же ошибка?»

Парадокс заключается в том, что пока вы не вскрыли свой конверт, вероятности ведут себя добропорядочно: у вас действительно 50-процентный шанс обнаружить в своем конверте сумму X и 50-процентный — сумму 2X. И здравый смысл подсказывает, что информация об имеющейся у вас сумме не может повлиять на содержимое второго конверта.

Тем не менее, как только вы вскрываете конверт, ситуация кардинально меняется (этот парадокс чем-то похож на историю с котом Шредингера, где само наличие наблюдателя влияет на положение дел). Дело в том, что для соблюдения условий парадокса вероятность нахождения во втором конверте большей или меньшей суммы, чем у вас, должна быть одинаковой. Но тогда равновероятно любое значение этой суммы от нуля до бесконечности. А если равновероятно бесконечное число возможностей, в сумме они дают бесконечность. А это невозможно.

Для наглядности можно представить, что вы обнаруживаете в своем конверте один цент. Очевидно, что во втором конверте не может быть суммы вдвое меньше.

Любопытно, что дискуссии относительно разрешения парадокса продолжаются и в настоящее время. При этом предпринимаются попытки как объяснить парадокс изнутри, так и выработать наилучшую стратегию поведения в подобной ситуации. В частности, профессор Томас Кавер предложил оригинальный подход к формированию стратегии — менять или не менять конверт, руководствуясь неким интуитивным ожиданием. Скажем, если вы открыли конверт и обнаружили в нем $10 — небольшую сумму по вашим прикидкам — стоит его обменять. А если в конверте, скажем, $1 000, что превосходит ваши самые смелые ожидания, то меняться не надо. Эта интуитивная стратегия в случае, если вам регулярно предлагают выбирать два конверта, дает возможность увеличить суммарный выигрыш больше, чем стратегия постоянной смены конвертов.

Парадокс мальчика и девочки

Этот парадокс был также предложен Мартином Гарднером и формулируется так: «У мистера Смита двое детей. Хотя бы один ребенок — мальчик. Какова вероятность того, что и второй — тоже мальчик?»

Казалось бы, задача проста. Однако если начать разбираться, обнаруживается любопытное обстоятельство: правильный ответ будет отличаться в зависимости от того, каким образом мы будем подсчитывать вероятность пола другого ребенка.

Вариант 1

Рассмотрим все возможные комбинации в семьях с двумя детьми:

• Девочка/Девочка
• Девочка/Мальчик
• Мальчик/Девочка
• Мальчик/Мальчик

Вариант девочка/девочка нам не подходит по условиям задачи. Поэтому для семьи мистера Смита возможны три равновероятных варианта — а значит, вероятность того, что другой ребенок тоже окажется мальчиком, составляет ⅓. Именно такой ответ и давал сам Гарднер первоначально.

Вариант 2

Представим, что мы встречаем мистера Смита на улице, когда он гуляет с сыном. Какова вероятность того, что второй ребенок — тоже мальчик? Поскольку пол второго ребенка никак не зависит от пола первого, очевидным (и правильным) ответом является ½.

Почему так происходит, ведь, казалось бы, ничего не изменилось?

Все зависит от того, как мы подходим к вопросу подсчета вероятности. В первом случае мы рассматривали все возможные варианты семьи Смита. Во втором — мы рассматривали все семьи, подпадающие под обязательное условие «должен быть один мальчик». Расчет вероятности пола второго ребенка велся с этим условием (в теории вероятностей это называется «условная вероятность»), что и привело к результату, отличному от первого.

Источник

Global Leadership Forecast 2018: Какими будут лидеры будущего ?

Обучение преподавателей из разных стран MiniBoss Business School International

Развитие нового поколения лидеров, привлечение и удержание талантов - ключевые вызовы для руководителей организаций на глобальном уровне.

Цифровые технологии меняют традиционные подходы к работе и существенно влияют на ключевые компетенции лидеров. Согласно исследованию Global Leadership Forecast 2018, чтобы быть успешными в эпоху цифровой трансформации, лидерам следует сконцентрироваться на шести компетенциях:

• цифровой осведомленности;
• адаптивности;
• принятии решений;
• кросс-функциональном взаимодействии;
• управлении талантами;
• разноплановом видении.

Подготовка лидеров нового поколения в MiniBoss Business School отличается от того, чему обучают в школах мира. 

Принято считать, что миллениалы, как наиболее подкованное в области цифровых технологий поколение, должны возглавить цифровую трансформацию, однако результаты опроса представителей бизнеса показали другую картину. Как оказалось, представители поколения Y не чувствуют себя более уверенно, чем бэйби-бумеры и поколения X, сталкиваясь с современными вызовами ведения бизнеса.



Более того, представители поколения X, которые в данный момент занимают большую часть ключевых руководящих должностей, не менее компетентны в цифровых технологиях, чем миллениалы (54% чувствуют себя уверенно в работе с цифровыми технологиями в сравнении с 56% среди поколения Y), и более эффективны в таких базовых лидерских компетенциях, как ориентация на результат и управление талантами.

Изменения должны затронуть не только ключевые компетенции лидеров, а и подходы к их работе. Организация будущего должна иметь эффективную культуру обучения, в которой каждый сотрудник понимает важность личного развития и самостоятельно прилагает для этого усилия.

Исследование проводилось в 54 странах и 26 крупнейших отраслях экономики на основе опроса 25 812 руководителей и 2547 HR-менеджеров из 2488 организаций.

Global Leadership Forecast 2018 - восьмая публикация проекта с 1999 года и одно из наиболее фундаментальных исследований в области лидерства в мире.

Исследование

5 вдохновляющих лекций TED об экономике и не только

Экономика обезьян так же иррациональна, как и наша

Когнитивный психолог Лори Сантос ищет корни человеческой иррациональности, наблюдая за тем, как приматы принимают решения. Серия экспериментов с «обезьяномикой» (monkeynomics) показывает, что наши глупые поступки повторяются в поведении обезьян.

 

Кейт Чен: «Может ли язык влиять на способность делать сбережения?»

Экономист-бихевиорист Кейт Чен рассказывает о том, как важно думать о будущем, будто бы оно уже наступило. Согласно его исследованиям, люди, в чьем языке нет будущего времени (например, они говорят «Завтра идет дождь», а не «Завтра будет дождь») экономят больше средств

Кэмерон Херольд: "Давайте растить предпринимателей из детей"

Предприниматель Кэмерон Херольд считает, что очень важно обучать детей распоряжаться личными финансами еще с малых лет, чтобы потом они могли превратить хорошие идеи в успешный бизнес.

Из его лекции можно извлечь полезный урок, который пригодится и взрослым. По словам Херольда, вы станете лучше обращаться с деньгами, если будете ценить усилия, которые были потрачены на то, чтобы их заработать.

Однажды в детстве Херольд уронил на улице пенни. «Мой отец велел мне поднять монетку, — рассказал тот. — Он сказал мне, что много работал, чтобы получить деньги, поэтому не собирается смотреть, как я трачу впустую даже пенни. Этот урок я запомнил на всю жизнь».

Как поведенческие науки помогут вам сэкономить на счетах за энергию

Алекс Ласки помогает энергетическим компаниям урезать расходы своих клиентов с помощью анализа данных, маркетинга и поведенческих наук. В этом выступлении он рассказывает, как снизить потребление энергии, просто заглянув в счет соседа.

Рэмзи Мусаллам: «3 способа пробудить интерес к обучению»

В нашем переменчивом деловом мире инновации начинают играть все более важную роль в достижении успеха. Чтобы оставаться на вершине успеха и быть впереди остальных, компании должны продвигать творческий подход к решению проблем.

Для такой дальновидности потребуется обладать мощными интеллектуальными способностями, а они могут быть лишь только у того, кто любознателен, с вниманием относится к своему делу и может спокойно быть самим собой на работе.

Миру нужны руководители, которые хотят помочь своей команде достичь этого уровня открытости и дальновидности. Лекция учителя по химии Рэмзи Мусаллама показывает, как любопытство и эксперименты могут привести к значительным результатам.

10 качеств легендарных предпринимателей

Издание Entrepreneur перечислило десять личных качеств, которые помогли Стиву Джобсу, Шерил Сэндберг и Джеку Ма добиться успеха.

1. Широкие взгляды

В 1983 Apple выпустила компьютер Lisa. Это устройство стало революцией в мире технологий того времени. Проект стартовал в 1978 году и постепенно вырос до амбициозной задачи: создать мощный компьютер с инновационным графическим интерфейсом.

Как отметил в книге «Стив Джобс» Уолтер Айзексон, Джобс пытался переосмыслить понимание компьютера. Вместо того чтобы просто разработать устройство, которое сможет соперничать с лидерами рынка, Джобс вместе с командой решили разработать новый персональный компьютер будущего.

Apple размыла границы и создала качественный продукт для решения острой проблемы (удобство использования ПК).

2. Сфокусированность

Когда Джефф Безос основал Amazon, он знал, что его компании необходимо будет сфокусироваться на конкретной проблеме, чтобы закрепиться на рынке. В результате его команда стала работать над тем, чтобы сделать Amazon самым большим в мире онлайн-магазином.

В 1999 году в интервью телешоу 60 Minutes Безосу задали вопрос о его рабочем столе – он был сделан из офисной двери. На тот момент Безос уже был миллиардером. Он ответил, что этот стол является «визитной карточкой Amazon, которая отражает их бережливый и экономный подход».

3. Влиятельность

Шерил Сэндберг – талантливый и сильный лидер, однако в начале своей карьеры она об этом даже не догадывалась. Во время презентации в Facebook она заявила, что им следует прекратить использовать PowerPoint на собраниях. Члены ее команды прислушались к просьбе и перестали использовать PowerPoint даже во время презентаций для клиентов.

Сэндберг была потрясена, когда узнала, что произошло, и решила ослабить ограничения и позволить сотрудникам пользоваться любыми инструментами.

4. Упрямство

Состояние Джека Ма сейчас оценивается в $35 млрд. Кто бы мог подумать, что до AliExpress ему 30 раз отказывали на собеседованиях. Ма не взяли даже в KFC. Из 24 кандидатов KFC утвердила 23, и Ма был единственным претендентом, не получившим работу.

Однако это сделало его настойчивым. Благодаря упрямству ему удалось успешно запустить Alibaba в 1999 году.

5. Скромность

Уоррен Баффет купил в 1958 году скромный домик в городе Омаха, штат Небраска. Сегодня он является одним из самых богатых людей на планете, его собственный капитал оценивается в $90 млрд. Однако он все еще живет в том же доме, цена которого сейчас составляет 1% от его состояния.

Скромность помогла Баффету завоевать уважение у многих бизнесменов, включая Билла Гейтса.

6. Осознанность

Рик Рубин – легендарный музыкальный продюсер. Он открыл таких известных музыкантов, как Jay-Z и Джонни Кэш. Все свои профессиональные успехи он приписывает способности к самоанализу.

На протяжении долгих лет Рубин ежедневно медитировал и практиковал множество других техник, которые помогали ему быть спокойным и сфокусированным. Только поэтому он смог обнаружить мировые таланты, которые не разглядели другие продюсеры.

7. Умение мыслить, ориентируясь на процесс

Чтобы управлять бизнесом, нужно мыслить, ориентируясь на процесс. Люди, которые просто полагаются на свои инстинкты и креативность, с трудом смогут работать в коллективе. Бывший генеральный директор Intel Эндрю Гроув в своей книге «Высокоэффективный менеджмент» писал о том, как важно действовать, ориентируясь на процесс.

Конечно, успешные люди креативны и умны, однако они также знают, как реализовать идею, разрабатывая процессы, которые мотивируют на эффективную работу.

8. Харизматичность

Харизма – необходимый элемент для эффективной мотивации коллектива. Лидер должен быть харизматичным, однако он не обязательно должен быть экстравертом.

Вдохновлять могут и интроверты. Быть харизматичным – значит уметь хорошо рассказывать истории и проявлять эмпатию.

9. Эмпатия

Хорошие лидеры переживают за тех, кто их окружает. Возьмем, к примеру, основателя и председателя совета директоров Starbucks Говарда Шульца. Шульц настаивал в свое время на том, чтобы сотрудники получали щедрые льготы и преимущества от компании. И он добился своего.

Сейчас Starbucks планирует выплачивать компенсацию за обучение, и все это благодаря эмпатии руководства компании.

10. Храбрость

Стив Джобс бросил колледж, чтобы начать собирать компьютеры в гараже родительского дома. Джефф Безос бросил престижную работу в финансовой сфере, чтобы запустить онлайн-магазин. Марк Цукерберг часами занимался разработкой Facebook, вместо того чтобы учиться и готовиться к экзаменам в Гарварде. Говард Шульц бросил работу, чтобы открыть кофейню, просто вдохновившись после деловой поездки в Италию.

Все успешные люди не боятся рисковать, если понимают, что делают что-либо из правильных соображений. Успех начинается с правильного мышления

Источник

4 полезных урока для стартапов из книги об истории Nike

Книга «Продавец обуви» рассказывает историю возникновения бренда Nike. В ней описывается множество интересных случаев из жизни его основателя Фила Найта, а также проблемы, с которыми ему приходилось сталкиваться. Вот какие ценные уроки могут извлечь из нее стартапы.

 

1. На все нужно время

Книга начинается с событий 1962 года, когда Найт впервые взял денег в долг, чтобы привезти обувь для бега из Японии. Он попытался продать ее магазинам спорттоваров, но оказалось, что у них такого товара в избытке. Тогда Найт начал посещать собрания бегунов. Лишь через два года после своей поездки в Японию Найт смог открыть компанию вместе со своим беговым тренером Биллом Бауэрманом. Еще через три года им понадобилось, чтобы снять офис — это был маленький кабинет рядом с баром. Фирма постоянно росла, но оставалась маленькой — в ней работала горстка людей, разбросанных по США. Бренд получил признание только в 1972 году, через десять лет после поездки Найта.

Разумеется, в 1960-е годы дела шли медленнее. Не было интернета, в Китае еще только началась глобализация, и мир разделял железный занавес. На то, чтобы построить стабильную компанию, которая продает физические товары, требуется немало времени. Причем не только для продаж, но и инноваций, развития и завоевания доверия у клиентов.

По словам Найта, ему не нужна была быстрая победа. Он не хотел поскорее разбогатеть. Его привлекала его «безумная идея» о том, что возможно на рынке может быть нечто лучшее. О том, что может быть кто-то сумеет создавать лучшие продукты и поддерживать другие бренды, а не просто будет продавать больше остальных. И на воплощение этой идеи ушло много времени.

2. Любите свое дело и общайтесь с энтузиастами

Найт всю жизнь занимался бегом — он знал тренеров, профессиональных бегунов и их команды. Найт ездил на соревнования по бегу и в спортивные школы, он общался с тем, кого тоже интересовало это занятие. Он знал, что тренера иногда сами дорабатывают обувь своих бегунов, и его компания должна была помочь им решить повседневные проблемы. Сейчас мы называем этот процесс исследованием пользовательской аудитории, а тогда Найт просто понимал, что ему следует обратиться к знающим людям, которым небезразличен бег. Он знал, что с такими людьми нужно общаться и извлекать из общения полезные уроки. Первый сотрудник Nike Джефф Джонсон не только открыл магазин, но и создал правильные условия для бегунов:

«Он принялся превращать магазин в Мекку, в святая святых занимающихся бегом. [...] устроил для покупателей красивое место, в котором они могли бы потолкаться и поболтать. Он соорудил полки и заполнил их книгами, которые должен прочитать каждый бегун [...]. Во всем мире еще никогда не было такого святилища для любителей бега, такого места, где им не только продавали обувь, но и прославляли их самих и их кроссовки»

Бауэрман показал бегунам инновации — в конце 60-х он заменил гаревое покрытие на беговых дорожках стадиона имени Билла Хэйварда на резиновое. Новое покрытие обладало новыми характеристиками, поэтому компания быстро разработала обувь с подходящей подошвой.

Главное в этой истории — энтузиазм и искренность, которую проявляли создатели бренда. Найт был бегуном, фанатом этого вида спорта, и у него была компания, которая относится к бегу всерьез и старается сделать все для спортсменов, а не нажиться на них.

3. Быть менеджером не значит быть лидером

По стечению обстоятельств часть основной команды Nike была крайне далека от спорта — один сотрудник оказался в инвалидном кресле после несчастного случая, двое страдали от избытка веса, а некоторые выкуривали по две пачки сигарет в день. Сам же Найт не был похож на современного руководителя — он редко отвечал на вопросы, письма и прочую корреспонденцию. Он был лидером, но не «менеджером».

Найт часто цитирует слова генерала Макартура: «Не говорите людям, как им что-либо делать. Скажите им, что нужно сделать, и они удивят вас своими результатами».

А позже признает: «Мой стиль руководства не сработал бы с людьми, которые привыкли, чтобы их направляли, подсказывали им каждый шаг, а эта группа находила его раскрепощающим, вливающим в них больше сил».

Все члены его команды стремились к единой цели — сделать жизнь бегунов лучше и постараться внести какой-то вклад. Каждый участвовал в принятии важных решений и собирались вместе для решения серьезных вопросов. Найт не управлял ими, а позволял делать то, что они умеют.

4. Иногда лучше не думать о будущем

Найт не собирался создавать империю, произвести революцию или обогнать других производителей обуви. Он хотел сделать бег комфортнее, улучшив качество обуви и укрепив здоровье бегунов. Он старался, боролся и в итоге даже после того как заработал $140 миллионов на продажах, «видел лишь то, как далеко нам предстоит еще пройти».

Найт признает, что был не лучшим отцом для своих детей, иногда перегорал и принимал поспешные и неудачные решения. Его компания добилась успеха, но отчасти ей повезло — ее судьба могла сложиться иначе.

Совет предпринимателям: лучше сосредоточьтесь на текущих делах и тех вещах, которые вы можете контролировать. Рискуйте и ничего не бойтесь. Слушайте окружающих и цените их труд. Не пытайтесь предсказать будущее.

Источник

Как продвигать бизнес в соцсетях и что такое лайкономика - кейсы

Эксперты профильного ресурса RB рассказывают о том, как лайкономика меняет продвижение продуктов и с какими инструментами нужно работать, чтобы не остаться за бортом завтра.

Три важные вещи, которые изменили наш мир

40 лет назад на Земле стал появляться новый тип людей, который изменил мир — homo millennius. Они сделали три важные вещи, значение которых нам еще предстоит осознать:

• Они создали мир дополненной реальности, где ежедневно живут, зарабатывают и тратят деньги, строят отношения, самовыражаются. Несколько лет назад в этом мире появились свои деньги.

• Они родили следующее поколение — homo millennius 2.0, и это миллионы молодых особей, которые воткнули нож в живот старого мира продаж и потребления, рекламы и маркетинга, отказавшись следовать привычным нормам и стереотипам.

• Всего каких-то 8 лет назад они трансформировали человеческий мозг и потребительские рефлексы: они создали культурный феномен — лайкометр — и существуют в пространстве лайкономики.

Эти три явления изучаются сейчас разрозненно и пока нет единой картины.

Как со временем меняются наши лайки

Лайк — это культурный феномен, достойный серьёзного изучения. На конференции Facebook Марк Цукерберг объявил, что в его соцсети регулярно пишут 2 миллиарда человек. Что это значит? Что каждый день только в одном Facebook треть Земли совершает одно и то же движение умом и телом – лайкают!

Впервые лайк был внедрён в 2009 году. И тогда этого казалось достаточно. В других сетях иконки для реакции были с возможностью выразить своё неудовольствие тоже, как в YouTube, или больше подсознательно апеллировали к сердцу, чем к уму — как сердечко в Instagram.

В Facebook всего за 5 неполных лет осознали необходимость выражать более широкую гамму эмоций. С 2015 года шло тестирование и в 2016-м уже официально введены иконки сочувствия, смеха и так далее. Помните, как нам было это непривычно? Чувствуете, насколько легко мы обращаемся с этим набором сейчас? И ведь это только начало.

Как лайкономика изменила продажи

Но что все это значит для тех, кто профессионально занимается продвижением потребления? С коммуникационной точки зрения, лайк – это двухслойное пирожное: отзыв юзера, под которым прячется самое сладкое – история!

"Рассказ о том, как каким-то пылесосом кто-то чесал своего кота – это история. И самое интересное, что покупают эту историю, а не пылесос".

А если вернуться к изначальному смыслу рекламы, к тому, что существовало еще до социальных сетей и интернета, то реклама чаще всего выполняла образовательную функцию. Благодаря рекламе мы узнавали, что нам нужен миксер и как он работает. Реклама была нашей инструкцией по применению, только интереснее и нагляднее. Поколение за поколением росло с запросом в торговлю: «А у вас что интересного?».

И вот парадигма стала меняться. Не «что у вас интересного», а «какая история с вами приключилась». Не «просвещайте меня», а «расскажите сказку».

Хотите купить сказку?

Первым это понял Стив Джобс. Социальные сети только-только набирали обороты, а Стив Джобс уже адаптировал презентации под потребителей будущего. Каждое представление нового продукта – шоу, каждое шоу – история. Сторителлера уровня Джобса нет до сих пор. Его речи разбирает любой коуч, пытаясь найти золотой ключик. Но несмотря на разные мнения, все согласны с одним – Джобс всегда придерживался единой структуры своих историй.

"Его истории были похожи на сказку: жил-был плохой негодяй — недостатки в навигации, необходимость носить отдельно три разных девайса, чтобы послушать, позвонить и посёрфить в интернете. И вдруг появился герой – Айфон. Айфон спас нас, юзеров, от негодяя и мы зажили счастливо и не умерли". 

Каждый раз, с каждым новым продуктом, Джобс рассказывал нам сказку. И журналисты ломились на его показы послушать сказку, а не только посмотреть на новинку.

Как это работает, если ты не Стив Джобс?

 

Делаем крутого спикера из собственника бизнеса

Поколению миллениалов интересны странные вещи, которые никогда не интересовали их родителей: как компания собирает мусор и любит ли она животных, сколько женщин в совете директоров и т.д. Темы, которые никак не связаны с товарами этой компании.

Поэтому да, хочется или нет, но собственники всё чаще выходят из тени. Более того — они учатся говорить, выступать и рассказывать свои истории.

 

Кейс Mahindra Group

Исполнительный директор корпорации Mahindra Group Ананд Махиндра уже много лет лично ведёт свой Твиттер-аккаунт. Он ведёт его сам и ни у кого из штата его помощников нет доступа. Ананд Махиндра сделал Твиттер не только рупором, как бы это было привычно в рекламе, а каналом диалога. Ему, человеку, который в том числе заведует производством в аэрокосмонавтике, пишут рикши, жалуясь на недоработки моделей и предлагая свои решения. Он не просто отвечает, он передаёт правильным людям в своей команде тут же, в Твиттере. Говорят, никто из его топ-менеджеров не имеет права не проверять Твиттер и не быть на связи.

"Вы сами можете привести примеры собственников, которые стали историей, сказкой своих компаний: Ричард Брэнсон, Марк Цукерберг, Билл Гейтс. Они ведут социальные сети, они выходят выступать в ТЕД, они всё активнее общаются с молодёжью и учатся строить диалог сами, без наёмных пиар костылей". 

Нам уже давно не так интересно читать интервью с известным бизнесменом или политиком, как следить за ним в социальных сетях. Отсюда совет: выводите в спикеры своих топ-менеджеров. Если встречаете сильное непонимание и сопротивление — переключайтесь на средний менеджмент. Потому что на самом деле средний менеджер — это великий эксперт узкой специализации.

Ищем новые форматы, например, видео

Последние исследования твердят всё настойчивее, что канал будущего — короткие видео с субтитрами. Совсем скоро видео практически полностью заменит стандартные пресс-релизы. И на такую трансформацию есть вполне реальные причины:

• В эпоху социальных сетей каждый пользователь — гражданский журналист (определение Пола Холмса). Расточительно рассылать пресс-релизы только базе СМИ, тогда как интересное видео могут расшерить миллионы пользователей.

• Видео развлекает. Чтобы завтра с новыми технологиями любой желающий смог прогуляться по вашему заводу, сегодня вам надо много и качественно тренироваться искать видеоподачу. Причем самому, а не наемным агентствам. Элементарная видеоредактура — обязательный навык пиарщика.

• Есть крутые кейсы. Однажды в 2009 году страховая компания Confused.com наняла журналистку Financial Times Sharon Flaherty директором контента своего сайта. Журналистка уволила всех копирайтеров и прочий пиар планктон и наняла своих коллег. Она отбила бюджет на создание ни больше ни меньше, а настоящего ньюсрума и поселилась там милой профессиональной оргией журналистов. Туда же в течение месяца приглашали всех профессионалов в разных областях и слушали их истории о страховых случаях. Результатом стал первый видеофильм, где имитировали ограбление. Фильм сразу набрал 250 000 просмотров. Корпоративное видео. Четверть миллиона просмотров. Это ж что такого там должно быть? Через семь лет компания набирает более миллиона просмотров в месяц.

Еще примеры:

• Кока-кола из своих уже нескольких ньюсрумов рассказывает о воде и ее способах обработки в интересной форме.

• Порше публикует фоточки и видосики, и сами зайдите и убедитесь, сколько шерят их ролики. Не миллионы, конечно, но они и не поп-звезды в бассейне.

Что происходит? Умные компании берут популярный формат на вооружение. Сейчас никто не заботится о том, возьмет ли журналист его сюжет. Сейчас создают сюжеты сами.

"Бренд должен учиться рассказывать и показывать историю сам. Каждый день выходит 500 миллионов постов в твиттере, 95 миллионов фото и видео в Instagram и 4.6 миллиарда (!) лайков, шеров в Facebook" (по состоянию на 2017 год)

А вы, когда открываете клиенту завод, все еще печатаете пресс-релизы и упаковываете их силами тружениц в такие блестящие папочки?

Итак:

• Сначала гениальный Стив Джобс прочувствовал будущего покупателя и начал рассказывать сказки со сцены на весь мир.

• Крис Андерсон сделал из ежегодной конференции ТЕД размером в 800 человек настоящий новый мир с миллионами новых участников каждый день, которые тоже рассказывали свои истории.

• А потом и мы с вами потихоньку учимся отходить от директивной рекламы, грубых текстов к настоящим человеческим историям. Эксплуатируя новый выросший рецептор наших покупателей – ЛАЙК!

Смотрите также
Как продвигать бизнес в Instagram: Мастер-класс для студентов BigBoss Business School

От Баффетта до Эдисона: Известные люди объясняют, что такое успех

Миллиардер Ричард Брэнсон считает, что успех — это быть счастливым человеком

Несмот­ря на со­сто­я­ние в 5,6 млрд дол­ла­ров, ос­но­ва­тель Virgin Group сэр Ричард Бр­эн­сон при­рав­ни­ва­ет успех в первую оче­редь к лич­ност­ной са­мо­ре­а­ли­за­ции.

«Слиш­ком мно­гие ме­ря­ют успех день­га­ми или по­лез­ны­ми зна­ком­ства­ми, — писал он в LinkedIn. — На мой взгляд, ис­тин­ный успех на­пря­мую свя­зан с тем, на­сколь­ко вы счаст­ли­вы».

Соосновательница Huffington Post Арианна Хаффингтон говорит, что дело не только в деньгах и влиянии

По сло­вам Хаф­финг­тон, хотя мы берем в рас­чет два кри­те­рия — день­ги и власть — необ­хо­ди­мо до­ба­вить тре­тий. «Чтобы не про­сто су­ще­ство­вать, а жить той жиз­нью, какую мы для себя дей­стви­тель­но хотим и ко­то­рую за­слу­жи­ва­ем, нужно учи­ты­вать еще кое-что, — го­во­рит она в ин­тер­вью Forbes. — Тре­тий кри­те­рий успе­ха вы­хо­дит за рамки денег и вла­сти и дер­жит­ся на че­ты­рех ос­но­вах: бла­го­по­лу­чии, муд­ро­сти, спо­соб­но­сти удив­лять­ся и уме­нии от­да­вать».

Вме­сте эти фак­то­ры по­мо­га­ют вам за­бо­тить­ся об эмо­ци­о­наль­ной сто­роне своей жизни и быть по-на­сто­я­ще­му успеш­ны­ми — а зна­чит, по ана­ло­гии с на­зва­ни­ем ее книги 2014 года «Thrive», про­цве­тать.

Инвестор-миллиардер Марк Кьюбан подтверждает, что не в деньгах счастье

Звез­да те­ле­шоу Shark Tank знает уди­ви­тель­но про­стой ре­цепт успе­ха. «Для меня успех — это про­сы­пать­ся утром с улыб­кой на лице, зная, что впе­ре­ди от­лич­ный день. Я был счаст­лив и не чув­ство­вал себя неудач­ни­ком даже когда жил без гроша в кар­мане и спал на полу в трех­ком­нат­ной квар­ти­ре, ко­то­рую делил с пятью дру­ги­ми пар­ня­ми», — ска­зал он од­на­ж­ды в ин­тер­вью.

Легендарный баскетбольный тренер Джон Вуден говорил, что счастье — это вопрос удовлетворения собой

За пле­ча­ми у Ву­де­на было 620 побед, в том числе в 10 на­ци­о­наль­ных чем­пи­о­на­тах — так что его по праву можно на­звать самым успеш­ным тре­не­ром в ис­то­рии аме­ри­кан­ско­го сту­ден­че­ско­го бас­кет­бо­ла. Но его по­ня­тие успе­ха за­клю­ча­лось ско­рее в том, чтобы со­рев­но­вать­ся с самим собой, неже­ли с кем-то еще:

«К внут­рен­не­му покою можно прий­ти толь­ко через чув­ство удо­вле­тво­ре­ния, когда зна­ешь, что вы­ло­жил­ся на все сто», — ска­зал он на кон­фе­рен­ции TED в 2001 году.

Инвестор-миллиардер Уоррен Баффетт ставит во главу угла человеческие отношения

Со­сто­я­ние в 87,8 млрд дол­ла­ров де­ла­ет Баф­фет­та тре­тьим самым бо­га­тым че­ло­ве­ком в мире — после Джеф­фа Без­оса и Билла Гейт­са. И все же ни бо­гат­ство, ни слава не вхо­дят в его опре­де­ле­ние успе­ха.

Бу­дучи пред­се­да­те­лем Berkshire Hathaway, Баф­фетт од­на­ж­ды ска­зал ак­ци­о­не­рам на еже­год­ной встре­че: «Я из­ме­ряю успех ко­ли­че­ством че­ло­век, ко­то­рые меня любят».

Известный автор Майя Энджелоу считала, что успех — это заниматься любимым делом

По­этес­са и об­ла­да­тель­ни­ца мно­же­ства на­град скон­ча­лась в 2014 году в воз­расте 86 лет, оста­вив после себя стоп­ки книг и горы афо­риз­мов. Ее опре­де­ле­ние успе­ха — одно из луч­ших: «Успех — это лю­бить себя, лю­бить свое дело и лю­бить то, как вы его де­ла­е­те».

Сооснователь Microsoft Билл Гейтс считает, что успех сводится к тому, насколько вы сумеете повлиять на общество

Гейтс — вто­рой самый бо­га­тый че­ло­век в мире с аст­ро­но­ми­че­ским со­сто­я­ни­ем в 91,6 млрд дол­ла­ров. Но для него успех за­вя­зан на от­но­ше­ни­ях с дру­ги­ми лю­дь­ми и воз­мож­но­сти оста­вить после себя след.

На Reddit AMA Гейтс про­ци­ти­ро­вал Уо­р­ре­на Баф­фет­та, когда его спро­си­ли, что такое успех: «Уо­р­рен Баф­фетт все­гда го­во­рил, что успех — это когда близ­кие счаст­ли­вы и любят вас». Он также до­ба­вил: «А еще при­ят­но осо­зна­вать, что вы оста­ви­ли ка­кое-то на­сле­дие — что-то изоб­ре­ли, вос­пи­та­ли детей или по­мог­ли бед­ня­кам».

Духовный наставник Дипак Чопра считает, что успех — это вопрос постоянного роста

Врач и пи­са­тель в одном лице, Чопра уве­рен, что сча­стье — это во­прос по­сто­ян­но­го роста над собой.

«Жиз­нен­ный успех сво­дит­ся к раз­ви­тию чув­ства сча­стья и по­сте­пен­но­му при­ня­тию вы­со­ких целей», — пишет Чопра в «Семи ду­хов­ных за­ко­нах успе­ха».

Экс-президент США Барак Обама видит успех в изменении к лучшему жизней людей

Не так давно Обама за­ни­мал самый вы­со­кий пост в стране, но при этом он не при­рав­ни­ва­ет власть к успе­ху. На На­ци­о­наль­ной де­мо­кра­ти­че­ской кон­вен­ции 2012 года пер­вая леди Ми­шель Обама рас­ска­за­ла со­брав­шим­ся, что ее муж «начал свою ка­рье­ру, от­ка­зав­шись от вы­со­ко­опла­чи­ва­е­мых по­зи­ций — вме­сто этого он взял­ся ре­шить про­бле­мы бед­ству­ю­ще­го рай­о­на, где за­крыл­ся ме­тал­лур­ги­че­ский завод».

Она ска­за­ла: «Для Ба­ра­ка успех не в том, чтобы за­ра­ба­ты­вать по­боль­ше, а в том, чтобы ме­нять жизни людей к луч­ше­му».

Изобретатель Томас Эдисон признавал, что успех — это труд

Эди­сон, об­ла­да­тель более 1000 па­тен­тов, ра­бо­тал в бе­ше­ном темпе. Он мог про­си­жи­вать за новым изоб­ре­те­ни­ем по 60 часов под­ряд. Есте­ствен­но, его опре­де­ле­ние успе­ха зву­чит ам­би­ци­оз­но: «Успех — это 1% вдох­но­ве­ния и 99% из­ну­ри­тель­ной ра­бо­ты».

Популярный автор Стивен Кови говорил, что определение успеха глубоко индивидуально

По­кой­ный Кови сам стал неве­ро­ят­но успеш­ным и по­пу­ляр­ным со своей кни­гой 1989 года «Семь на­вы­ков вы­со­ко­эф­фек­тив­ных людей», ко­то­рая была про­да­на более чем в 25 млн эк­зем­пля­ров.

Тем не менее для Кови во­прос успе­ха был ка­те­го­ри­че­ски ин­ди­ви­ду­аль­ным. «Если вы вни­ма­тель­но при­слу­ша­е­тесь к внут­рен­не­му я и пой­ме­те, что бы хо­те­ли услы­шать о себе на своих по­хо­ро­нах, — пишет он в книге, — то узна­е­те, в чем для вас за­клю­ча­ет­ся успех».

Миллиардер Джон Пол Деджория видит успех в том, чтобы работать не покладая рук

Деджо­рия стал со­ос­но­ва­те­лем ком­па­нии по про­из­вод­ству па­рик­ма­хер­ской про­дук­ции Paul Mitchell и ком­па­нии по из­го­тов­ле­нию те­ки­лы Patron. В ин­тер­вью Business Insider он по­де­лил­ся тем, что вынес для себя, когда в мо­ло­до­сти ра­бо­тал в хим­чист­ке. Его на­чаль­ник был впе­чат­лен тем, ка­ки­ми чи­сты­ми были полы в его смену, хотя никто не стоял над душой и не кон­тро­ли­ро­вал про­цесс.

По­это­му сей­час Деджо­рия верит: «Успех не в том, сколь­ко у вас денег. И не в том, где вы ра­бо­та­е­те. Успех за­клю­ча­ет­ся в том, на­сколь­ко хо­ро­шо вы де­ла­е­те свою ра­бо­ту, пока на вас никто не смот­рит».

По материалам: Business Insider
Источник

5 стадий бизнеса

Стадия №1: драйв

Многим людям не хватает драйва, и именно из-за этой нехватки общество делится на предпринимателей и обычных людей.
Когда у вас есть драйв, вы неожиданно находите время на дела.

Почему? Потому что вы как-то сами его выделяете.

Когда у вас есть драйв, вы неожиданно можете все сделать.

Почему? Потому что вы сразу приступили к делу.

Когда у вас есть драйв, вы неожиданно обнаруживаете, что делаете то, что хотите.

Почему? Потому что берете и делаете.

Драйв похож на наркотик: иногда он вызывает привыкание, и каждый день нам нужно его все больше и больше просто для начального роста.

И чем дальше вы продвигаетесь по кривой этого ложного роста, тем больше вам нужно драйва, чтобы идти дальше. Стоит только притормозить, как вам кажется, что вы упускаете момент и отстаете.

Но, к сожалению, у всех когда-нибудь пропадает запал. Обычно, если после резкого старта наступает фаза стабильности, люди бросают дело, потому что не верят, что смогут добраться до вершины.

И эти люди по-своему хороши, ведь по крайней мере они начали дело.

 

Стадия №2: настойчивость

Когда пропадает драйв, у некоторых людей просыпается редкое чувство — настойчивость.

Настойчивые предприниматели цепляются за дело. В их крови больше не бурлит драйв, а течет горькая смесь из гордости и амбиций, подслащенная смутной надеждой.

Настойчивые люди по-своему прекрасны, потому что они не бросают начатое, когда до конца пути осталось несколько километров.

Стадия №3: отказ

И вот вы оказываетесь на вершине, но на ней не открываются великолепные виды. Нет даже места, куда поставить флаг или где сделать эпическое селфи с высоты целого мира. Оказывается, вы даже не поднялись выше облаков. Вас окружает лишь бесконечное поле скуки, которое простирается до самого горизонта.

Вот тогда вы вступаете на путь отказа. Это путь унижения, на котором вы сами кидаете в себя тухлые помидоры и говорите: «О чем я только думал?».

Эта стадия такая долгая и скучная, что большинство людей просто остаются на ней навсегда. А потом они придумывают себе отговорку о том, что успех — не самое главное в жизни.

Те, кто продолжают идти дальше, неизбежно оступаются, но это последнее испытание на стадии отказа.

Когда ничего не происходит и вас одолевает скука, внезапно обрушиваются плохие новости — из бизнеса уходит ваш партнер, на рынок приходит какой-то гигант, кто-то взламывает базу пользователей или у вас начинаются проблемы со здоровьем.

Люди, которые переживают стадию отказа, по-своему прекрасны, ведь у них есть твердость характера.

Стадия №4: видение

После стадии отказа наступает этап обретения видения — именно тогда и начинается реальное развитие.

Единственная проблема в том, что этот этап приходит сразу после тяжелого падения. Вы измотаны и не верите в будущее и все же должны снова двигаться вверх. Только одаренные, свободные и/или удачливые люди обретают истинное видение картины происходящего.

Большинство продолжает взбираться наверх и снова падать, и лишь единицы замечают, когда наступает переломный момент. Они понимают, что возвращаются на вершину успеха.

Такое способны понять лишь те, кто обладает истинным видением, которое, скорее всего, с самого начала двигало их вперед.

Вы легко отличите настоящего предпринимателя, чье видение придало ему сил на старте, от человека, который просто впустую сжигает идеи и деньги.

Люди, обладающие видением, хороши по-своему, потому что именно они доказывают, что «возможно все». 

Стадия № 5: миссия

Эта стадия наступает, когда прозревшие предприниматели понимают, что у них есть уникальная возможность действительно изменить мир. Настоящая миссия обладает потенциалом развития.

Найти свою миссию могут лишь те редкие люди, которые готовы взять на себя ответственность и что-либо изменить или увековечить. Речь идет не о краткосрочных целях, а о обещаниях миру, которые они делают более или менее открыто.

Большинство людей останавливаются на стадии обретения видения.

Наличие видения и роста успокаивает. Деньги текут в карман, состояние копится, успех достигнут. Зачем задумываться о миссии? Она ведь может нанести серьезный удар по ощущению «победы», которое дает стадия видения.

Миссия может уничтожить выдающихся неординарных предпринимателей. Но ее успех является неотъемлемым ингредиентом экспоненциального роста. Ничто так не окрыляет, как правильная миссия.

А на какой стадии находитесь вы?

Источник

Опыт бизнес-акселераторов: 4 условия для успеха стартапов

От чего зависят успех и неудача стартапов? Какими чертами должны обладать успешные основатели компаний? Издание Entrepreneur узнало у руководителей 14 международных бизнес-акселераторов о компонентах, необходимых для успеха стартапов. 

Работа/Действие

Руководитель программы в Launch Alaska Алис Донис сказала: «Стартапам нужны деятели. Деятели живут ради того, чтобы строить и руководить. Основатели, которые управляют компанией с умом, скорее всего добьются успеха».

«В самом начале основатель должен заниматься практически всеми аспектами бизнеса – технологией, продажами, финансами и так далее. Ему просто необходимо будет выходить из зоны своего комфорта и делать хорошо вещи, с которыми он плохо знаком», – поделилась Эльза Серегелий, директор L-SPARK.


Эрик Мэтьюс, основатель и генеральный директор Start Co, добавил: «действие вытесняет сомнение. Главное преимущество стартапов – скорость обучения. Вы учитесь, что работает и что не работает, когда действуете, проводите тесты, анализируете фидбек. Вы не можете просто быть предпринимателем, сидя в кожаном кресле. Вы должны работать».

Грэг Райт, основатель HATCH pitch, подытожил: «Нужно фокусироваться на действиях и задачах, а не на разговорах». 

Фокус на клиентах

Ашиш Бхатиа, основатель India Accelerator, предлагает «фокусироваться не на инвестициях, а на решениях проблемы. Важно думать о клиентах».

«Вы должны иметь глубокое понимание рынка, его размера, реалистичного потенциала прибыли и потребностей клиентов. Примените технологию, чтобы решить проблемы клиентов лучше ваших конкурентов», – говорит Джейсон Коул, генеральный директор Da Primus Consulting.

«Фокусируйтесь на клиентах», – посоветовал Джо Буш, исполнительный директор Worcester CleanTech Incubator. Сьюзан Дэнгдон, исполнительный директор Toronto Fashion Incubator, добавила: «Используйте инновации: выпустите продукт, который будет более инновационным и желанным, чем продукты, которые предлагают ваши конкуренты». 

Эмпатия

«Звучит невероятно противоречиво, но люди, которые щедры, мирны и гибки, скорее всего добьются успеха в жизни и бизнесе», – считает Лорен Тиффан, директор Ocean Accelerator.

«Важно понимать ситуацию клиента. Мне нравятся команды, где хотя бы один человек обладает опытом работы в мире клиентов, благодаря чему он понимает их возможности и проблемы. Но даже в таком случае основатели должны анализировать предположения этих людей», – добавила Эльза Серегелий, директор L-SPARK.

Нобу Кумагай, основатель и управляющий партнер Wildcard Incubator, предлагает: «У японских предпринимателей, добившихся успеха в послевоенный период, следует поучиться "благодарности" и сопереживанию. Успешные основатели и бизнесмены исторически обладают способностью сопереживать, чтобы вдохновлять окружающих их людей – сооснователей, сотрудников, клиентов и посредников».

Стойкость

«Желание слушать и учиться, стойкость – вот, что важно», – считает Кристиан Буш, генеральный директор German Accelerator.

«Не поддавайтесь унынию – будьте уверены и настойчивы», – добавил Кит Хоппер, генеральный директор Danger Fort Labs.

Эрик Мэтьюс, основатель и генеральный директор Start Co, уверен: «Настойчивость – это Х-фактор. Конечно, не обойдется без печальных мыслей, моментов отчаяния и отсутствия веры в себя, но нужно понимать, что препятствия – это путь вперед. Помните: чтобы добиться успеха, нужно начать и никогда не останавливаться».



Респонденты также упомянули такие качества, как умение продавать, разумное управление доходами, тимбилдинг, способность руководить, находчивость и основные социальные навыки. Джим Боуи, заместитель директора Центра бизнес-инкубации в Университете центральной Флориды, считает, что еще одним важным качеством является «возможность быть убедительным собеседником».

Бен Се, менеджер программы в Nest, добавил: «Не стоит забывать про тайм-менеджмент, навыки общения и быстрого обучения».

Источник

Учить учиться: почему не каждый может стать преподавателем MiniBoss

Франчайзи и преподаватели MiniBoss Business School International из Литвы, Украины и Болгарии прошли обучение и получили сертификаты.

Тема нового курса: «MiniBoss бизнес-инкубатор: проектный менеджмент». Умения создавать и управлять проектами необходимы для дальнейшей работы с детьми. Также как и понимание себя и своей миссии.

"Гордость MiniBoss - это учителя, которые сами должны развиться до такого уровня способностей, чтобы уметь обучать детей быть выдающимися! Но до этого они рассказывают, как они пришли в MiniBoss и какие трансформации и достижения это им принесло", - пишет на странице в Facebook основатель международной сети MiniBoss Ольга Азарова.

На протяжении нескольких недель интенсивного «погружения» в теорию и практику методики 8Q, преподаватели смогли изнутри почувствовать и понять, как работает международная образовательная система.

Закат эпохи: IT-стартапы уходят в прошлое

Кремниевая долина всегда считалась местом, где пара друзей, засев в гараже или в комнате в общаге, могут создать компанию, которая изменит мир. Так было с Apple и Microsoft в 1970-е, AOL в 1980-е, Amazon, Yahoo! и Google в 1990-е и, наконец, с Facebook в 2000-е.

А вот в 2010-е эпоха стартапов, судя по всему, закончилась. Нет, они, конечно, продолжают появляться, но уже не вызывают былого восхищения. Последний сверхуспешный технологический стартап — Facebook — возник 13 лет назад.

Другие технологические компании, основанные в последнее десятилетие, и близко не подобрались к лидерам индустрии. Самым ценным американским стартапом после Uber является Airbnb (но его стоимость составляет всего млрд долларов, что составляет около 7% от стоимости Facebook). Прочие технологические компании, такие как Snap, Square и Slack, стоят еще меньше. Так что же происходит? Этот вопрос задали руководителям нескольких технологических компаний и венчурным инвесторам.

• «Google и Amazon в 1990-е были сво­е­го рода Ко­лум­бом и Васко да Гамой, от­кры­ва­те­ля­ми новых зе­мель», — го­во­рит Джей За­ве­ри, ин­ве­стор из ком­па­нии Social Capital, рас­по­ло­жен­ной в Крем­ни­е­вой до­лине.

По его сло­вам, пер­во­про­ход­цы ин­тер­не­та со­бра­ли «низко ви­ся­щие плоды», заняв такие при­быль­ные ниши, как се­те­вой поиск, со­ци­аль­ные сети и элек­трон­ную ком­мер­цию. К тому мо­мен­ту, когда под­тя­ну­лись сле­ду­ю­щие охот­ни­ки за бо­гат­ством, такие как Pinterest и Blue Apron, ре­сур­сов стало мень­ше.

Но дело не толь­ко в этом. Се­го­дняш­ние тех­но­ло­ги­че­ские ги­ган­ты стали на­мно­го ис­ку­шен­нее по срав­не­нию со сво­и­ми пред­ше­ствен­ни­ка­ми и ра­бо­та­ют на опе­ре­же­ние, пре­се­кая любые воз­мож­ные угро­зы сво­е­му ли­дер­ству. Они агрес­сив­но рас­ши­ря­ют­ся, за­хва­ты­вая новые рынки и по­гло­щая воз­мож­ных кон­ку­рен­тов, пока те еще не успе­ли вы­рас­ти. А также, как утвер­жда­ют неко­то­рые кри­ти­ки, они пре­успе­ли в кон­тро­ли­ро­ва­нии ин­фра­струк­ту­ры ин­тер­не­та, пе­ре­кры­вая те пути, ко­то­ры­ми поль­зо­ва­лись ран­ние ин­тер­нет-ком­па­нии для того, чтобы про­бить­ся к мас­со­во­му по­тре­би­те­лю.

В ре­зуль­та­те ин­ду­стрия, ко­то­рая сла­ви­лась своей де­мо­кра­тич­но­стью, пре­вра­ща­ет­ся в оли­го­по­лию — ры­ноч­ную струк­ту­ру, жест­ко кон­тро­ли­ру­е­мую неболь­шим ко­ли­че­ством круп­ных ком­па­ний.

 

Технологические гиганты часто поглощают конкурентов на ранней стадии

 

В Крем­ни­е­вой до­лине все пом­нят, как неко­гда ве­ли­кие ком­па­нии, такие как Digital Equipment Corporation, Sun Microsystems, AOL и Yahoo! по­тер­пе­ли крах вслед­ствие мас­штаб­ных тех­но­ло­ги­че­ских из­ме­не­ний. Вен­чур­ный ка­пи­та­лист Фин Барнс рас­ска­зал, что со­вре­мен­ные тех­но­ло­ги­че­ские ги­ган­ты тща­тель­но изу­чи­ли ошиб­ки своих пред­ше­ствен­ни­ков и не со­би­ра­ют­ся их по­вто­рять.

По его сло­вам, ме­не­дже­ры ны­неш­них флаг­ма­нов ин­ду­стрии — Facebook, Amazon, Google и Microsoft — на­мно­го лучше оце­ни­ва­ют су­ще­ству­ю­щие риски.

Для Facebook пер­вым се­рьез­ным ис­пы­та­ни­ем стало по­яв­ле­ние смарт­фо­нов. По­на­ча­лу он был сай­том для на­столь­ных ком­пью­те­ров, и мас­со­вый пе­ре­ход на мо­биль­ные устрой­ства мог за­стать его врас­плох, как это про­изо­шло с Yahoo!. Од­на­ко Цу­кер­берг сразу понял важ­ность устройств с сен­сор­ным экра­ном и сде­лал раз­ра­бот­ку мо­биль­ных при­ло­же­ний при­о­ри­тет­ной за­да­чей.

Кроме того, Цу­кер­берг за­нял­ся ак­тив­ным шо­пин­гом, ску­пая ком­па­нии, про­дук­ция ко­то­рых, на его взгляд, при­вле­ка­ла все боль­шее число вла­дель­цев смарт­фо­нов. В 2012 году он при­об­рел Instagram, в ко­то­ром ра­бо­та­ло всего несколь­ко че­ло­век, за 1 млрд дол­ла­ров. Двумя го­да­ми позд­нее он купил мес­сен­джер WhatsApp за 19 млрд.

Цу­кер­берг сле­до­вал стра­те­гии, ко­то­рую впер­вые при­ме­нил Google. В 2006 году по­ис­ко­вый ги­гант за­пла­тил 1,65 млрд за YouTube — сайт, ко­то­рый впо­след­ствии пре­вра­тил­ся в одну из самых по­се­ща­е­мых в ин­тер­не­те пло­ща­док. Что еще важ­нее, в 2005 году Google при­об­рел ма­ло­из­вест­ную ком­па­нию Android, за­ни­мав­шу­ю­ся раз­ра­бот­кой мо­биль­ных при­ло­же­ний, за­ло­жив фун­да­мент для по­сле­ду­ю­ще­го до­ми­ни­ро­ва­ния на рынке опе­ра­ци­он­ных си­стем для смарт­фо­нов.

Эти при­об­ре­те­ния ока­за­лись очень важ­ны­ми для обеих ком­па­ний. Со­глас­но од­но­му из рей­тин­гов WhatsApp и YouTube яв­ля­ют­ся са­мы­ми по­пу­ляр­ны­ми со­ци­аль­ны­ми се­тя­ми после Facebook. Если не брать в рас­чет ки­тай­ские сайты, то сле­ду­ю­щим в спис­ке зна­чит­ся Instagram. Если бы эти ком­па­нии со­хра­ни­ли неза­ви­си­мость, то, вполне ве­ро­ят­но, вы­рос­ли бы в се­рьез­ных кон­ку­рен­тов Google и Facebook. Вме­сто этого они вошли в со­став им­пе­рий этих двух ком­па­ний.

К той же стра­те­гии при­бег и Amazon. В 2009 году ком­па­ния при­об­ре­ла ин­тер­нет-ма­га­зин обуви Zappos, а в сле­ду­ю­щем году Quidsi — фирму, ко­то­рый при­над­ле­жит по­пу­ляр­ный сайт для мо­ло­дых ро­ди­те­лей Diapers.​com.

Технологические компании, сохраняющие независимость, сталкиваются с большой конкуренцией

Од­на­ко не все тех­но­ло­ги­че­ские стар­та­пы со­гла­ша­ют­ся на пред­ло­же­ния ги­ган­тов ин­ду­стрии. Так Эван Шпи­гель, воз­глав­ля­ю­щий Snapchat, от­кло­нил трех­мил­ли­ард­ное пред­ло­же­ние о по­гло­ще­нии, сде­лан­ное Мар­ком Цу­кер­бер­гом в 2013 году, и в 2017 вышел на биржу со своей ком­па­ни­ей под на­зва­ни­ем Snap.

В ответ Facebook вы­пу­стил новое при­ло­же­ние, ско­пи­ро­вав мно­гие за­дум­ки Snapchat. В про­шлом году при­над­ле­жа­щий Цу­кер­бер­гу Instagram пред­ста­вил свою вер­сию по­пу­ляр­ной опции Snapchat Stories, и через пол­го­да у Instagram Stories было боль­ше еже­днев­ных поль­зо­ва­те­лей, чем у са­мо­го Snapchat. Также Instagram вы­пу­стил свою вер­сию Snapchat-линз, поз­во­ля­ю­щих людям де­лать селфи с мор­доч­ка­ми и ушами жи­вот­ных. Кон­ку­рен­ция со сто­ро­ны Instagram по­ни­зи­ла сто­и­мость акций Snap.

Глава Yelp Дже­ре­ми Стоп­пель­ман также от­кло­нил пред­ло­же­ния о про­да­же ком­па­нии, сде­лан­ные Google и Yahoo!, и вывел ком­па­нию на биржу в 2012 году. Google от­ве­тил за­пус­ком соб­ствен­но­го сер­ви­са от­зы­вов. И, как счи­та­ет Стоп­пель­ман, по­ис­ко­вый ги­гант ис­поль­зу­ет свое ли­ди­ру­ю­щее по­ло­же­ние для того, чтобы его сер­вис от­зы­вов по­лу­чал неспра­вед­ли­вое пре­иму­ще­ство.

«Google стал за­во­ра­чи­вать гайки и вы­да­вать необъ­ек­тив­ные ре­зуль­та­ты по­ис­ка», — жа­ло­вал­ся Стоп­пель­ман в июнь­ском ин­тер­вью. Стра­ни­цы Yelp опу­сти­лись в вы­да­че ре­зуль­та­тов по­ис­ка Google, из-за чего Yelp стало труд­нее при­вле­кать новых поль­зо­ва­те­лей. По­зи­ции Yelp в США были до­ста­точ­но проч­ны, чтобы ком­па­ния про­дол­жа­ла про­цве­тать, од­на­ко, по сло­вам Стоп­пель­ма­на, так­ти­ка Google ослож­ни­ла ком­па­нии выход на за­ру­беж­ные рынки.

Угро­за жест­кой кон­ку­рен­ции может ока­зать­ся силь­ным до­во­дом в поль­зу про­да­жи неза­ви­си­мо­го стар­та­па круп­ной ком­па­нии. Так Quidsi, ко­то­ро­му при­над­ле­жал Diapers.​com, сна­ча­ла от­верг­ли пред­ло­же­ние Amazon. В ответ Amazon начал про­да­вать под­гуз­ни­ки по дем­пин­го­вым ценам.

• «В ка­кой-то мо­мент, — пишет Брэд Стоун из Businessweek, — ме­не­дже­ры Quidsi под­счи­та­ли, что с уче­том рас­хо­дов на до­став­ку и опто­вых цен Procter & Gamble Amazon на одних под­гуз­ни­ках по­те­ря­ет 100 млн дол­ла­ров за три ме­ся­ца».

Бу­дучи стар­та­пом, под­дер­жи­ва­е­мым вен­чур­ным ка­пи­та­лом, Quidsi не мог нести такие убыт­ки, и в 2010 году ком­па­нии при­ш­лось при­нять пред­ло­же­ние Amazon.

 

Современные стартапы, ориентированные на потребителя, должны иметь в запасе большие деньги

 

Клас­си­че­ские ин­тер­нет-стар­та­пы, такие как Yahoo!, eBay, Google и Facebook, за­пус­ка­лись с по­мо­щью неболь­ших сумм денег и ста­но­ви­лись при­быль­ны­ми в те­че­ние несколь­ких лет.

• «У Марка Цу­кер­бер­га с его Facebook было огром­ное пре­иму­ще­ство: он не ис­пы­ты­вал дав­ле­ния, ко­то­рое зна­ко­мо обыч­ным люди, на­чи­на­ю­щим свое дело, — он про­сто экс­пе­ри­мен­ти­ро­вал, ничем не рискуя», — го­во­рит ин­ве­стор Майк Мей­плз из фирмы Floodgate.

В 2004 году, когда Цу­кер­берг ос­но­вал Facebook, экс­плу­а­та­ция сайта — даже при­вле­ка­ю­ще­го мил­ли­о­ны по­се­ти­те­лей — сто­и­ла недо­ро­го. По­это­му Цу­кер­бер­гу уда­лось быст­ро выйти в плюс, и по мере роста ком­па­нии сайт стал при­но­сить боль­шую при­быль, бла­го­да­ря чему Facebook за­ра­бо­тал кучу денег, вло­жив их в при­об­ре­те­ние новых ком­па­ний и раз­ви­тие тех­но­ло­гий.

Од­на­ко в по­след­ние годы си­ту­а­ция из­ме­ни­лась.

Когда ин­ве­сто­ры по­ня­ли, какую при­быль могут при­но­сить ли­ди­ру­ю­щие тех­но­ло­ги­че­ские ком­па­нии, они стали при­ла­гать все боль­ше уси­лий для того, чтобы имен­но их стар­та­пы за­ни­ма­ли гла­вен­ству­ю­щие по­зи­ции на рынке. По иро­нии судь­бы, имен­но из-за этого всем новым ком­па­ни­ям те­перь стало слож­нее при­но­сить при­быль.

Возь­мем к при­ме­ру си­ту­а­цию, сло­жив­шу­ю­ся на рынке райд­ше­рин­га, где Uber и Lyft ввя­за­лись в мно­го­лет­нюю войну цен, ко­то­рая обо­шлась Uber в мил­ли­ар­ды дол­ла­ров, а его менее успеш­но­му кон­ку­рен­ту — в сотни мил­ли­о­нов. При­мер­но так же об­сто­ят дела и с рын­ком до­став­ки еды, где ком­па­ни­ям при­ш­лось по­тра­тить мил­ли­о­ны на при­вле­че­ние новых кли­ен­тов.

Еще одно нов­ше­ство: плат­фор­мы, ко­то­рые ис­поль­зу­ют стар­та­пы для при­вле­че­ния поль­зо­ва­те­лей, в своей массе кон­тро­ли­ру­ют­ся круп­ны­ми тех­но­ло­ги­че­ски­ми ком­па­ни­я­ми.

• «Facebook вырос бла­го­да­ря тому, что брал у своих поль­зо­ва­те­лей кон­так­ты их дру­зей и рас­сы­лал им элек­трон­ные пись­ма, при­гла­шая при­со­еди­нить­ся к со­ци­аль­ной сети, — го­во­рит Стоп­пель­ман из Yelp. — Раз­ре­ша­ет ли Facebook ис­поль­зо­вать такую так­ти­ку на своей плат­фор­ме? Черта с два. Они тре­бу­ют, чтобы им пла­ти­ли по $4 с каж­до­го ска­чи­ва­ния, и за это они обес­пе­чат ка­кое-то ко­ли­че­ство поль­зо­ва­те­лей, по­пут­но за­ра­бо­тав кучу денег».

По­это­му, хотя тех­ни­че­ские рас­хо­ды на со­зда­ние ин­тер­нет-сер­ви­са сей­час мень­ше, чем когда бы то ни было, ком­па­ни­ям при­хо­дит­ся тра­тить мил­ли­о­ны дол­ла­ров на ре­кла­му — чтобы по­тен­ци­аль­ные поль­зо­ва­те­ли узна­ли об их при­ло­же­нии или сер­ви­се. И нема­лая часть этих денег уте­ка­ет в кар­ма­ны Google и Facebook.

 

Меняется подход к инновациям

Несмот­ря на все труд­но­сти, с ко­то­ры­ми стал­ки­ва­ют­ся со­вре­мен­ные стар­та­пы, нет со­мне­ния, что ком­па­ния с дей­стви­тель­но ре­во­лю­ци­он­ным про­дук­том, рас­счи­тан­ным на мас­со­во­го по­тре­би­те­ля, так или иначе най­дет путь к по­ку­па­те­лю.

Несколь­ко ме­ся­цев назад в сети под­нял­ся боль­шой шум во­круг стар­та­па Juicero, про­да­вав­ше­го со­ко­вы­жи­мал­ки за бас­но­слов­ные день­ги. То об­сто­я­тель­ство, что га­д­жет, рас­счи­тан­ный на сверх­бо­га­тых людей, по­лу­чил фи­нан­си­ро­ва­ние, по-ви­ди­мо­му, озна­ча­ет, что ин­ве­сто­рам не так про­сто найти про­ек­ты, ори­ен­ти­ро­ван­ные на более мас­со­во­го по­тре­би­те­ля.

Juicero — это край­ний слу­чай. Но по­хо­же, что и по­след­ние тех­но­ло­ги­че­ские стар­та­пы, про­из­во­дя­щие более мейн­стри­м­ную про­дук­цию — Snap, Square, Pinterest и дру­гие — не из­ме­нят мир так, как Apple, Amazon или Google в на­ча­ле сво­е­го пути.

Такое про­ис­хо­ди­ло и рань­ше. В 1950-е, 1960-е и 1970-е ин­но­ва­ции в про­из­вод­стве по­лу­про­вод­ни­ков сле­до­ва­ли одна за дру­гой. Од­на­ко в конце кон­цов рынок успо­ко­ил­ся, и ли­ди­ру­ю­щие по­зи­ции на нем за­ня­ли несколь­ко круп­ных ком­па­ний — Intel, Samsung и Qualcomm. Ин­но­ва­ция в Крем­ни­е­вой до­лине не оста­но­ви­лась, про­сто те­перь она за­тра­ги­ва­ет не чипы, а дру­гие вещи.

В 1980-е были ос­но­ва­ны такие ве­ли­кие ком­па­нии, как Microsoft, Adobe и Intuit, про­из­во­дя­щие ПО для ком­пью­те­ров. Эти ком­па­нии и сей­час при­но­сят хо­ро­шую при­быль — как и Intel — од­на­ко для стар­та­пов, за­ни­ма­ю­щих­ся раз­ра­бот­кой про­грамм для на­столь­ных ком­пью­те­ров, на рынке сей­час места нет.

Воз­мож­но, мы при­бли­жа­ем­ся к тому же и в об­ла­сти при­ло­же­ний и он­лайн-сер­ви­сов. Ко­ли­че­ство вещей, ко­то­рые можно де­лать с по­мо­щью бра­у­зе­ра или смарт­фо­на огра­ни­че­но — и не ис­клю­че­но, что Google, Facebook, Snap и по­доб­ные им ком­па­нии уже за­ня­ли все важ­ные ниши на этом рынке.

Ра­зу­ме­ет­ся, это не озна­ча­ет, что про­цес­су ин­но­ва­ций в Крем­ни­е­вой до­лине при­дет конец. Но он может раз­ви­вать­ся со­вер­шен­но в иных сфе­рах, вовсе не тех, ко­то­рые мы на­блю­да­ли в те­че­ние по­след­них 20 лет.

Вот, на­при­мер, Tesla. С виду это клас­си­че­ская ком­па­ния из Крем­ни­е­вой до­ли­ны. Ее штаб-квар­ти­ра рас­по­ло­же­на в Па­ло-Аль­то, и штат ком­па­нии со­сто­ит из мно­же­ства про­грам­ми­стов, раз­ра­ба­ты­ва­ю­щих самые раз­ные штуки, на­чи­ная с сен­сор­ных ин­тер­фей­сов и за­кан­чи­вая ПО для ав­то­пи­ло­тов.

Но во мно­гом Tesla от­ли­ча­ет­ся от ти­пич­ной ком­па­нии из Крем­ни­е­вой до­ли­ны. В то время, как Apple из­го­тав­ли­ва­ет iPhone в Китае, ав­то­за­вод Tesla на­хо­дит­ся во Фри­мон­те, штат Ка­ли­фор­ния. Если Uber и Airbnb не за­ин­те­ре­со­ва­ны в при­об­ре­те­нии машин и домов, то Tesla по­тра­ти­ла мил­ли­ар­ды дол­ла­ров на ги­га­фаб­ри­ку по про­из­вод­ству ак­ку­му­ля­то­ров.

Так что даже если такие флаг­ма­ны ин­ду­стрии, как Google, Facebook и Amazon про­дол­жат до­ми­ни­ро­вать на рынке ин­тер­нет-услуг, это не озна­ча­ет, что они оста­нут­ся ли­де­ра­ми в об­ла­сти тех­но­ло­ги­че­ских ин­но­ва­ций — если трак­то­вать это по­ня­тие более ши­ро­ко. Ско­рее, про­изой­дет из­ме­не­ние век­то­ра ин­но­ва­ции: от мо­биль­ных при­ло­же­ний в сто­ро­ну, на­при­мер, элек­тро­ка­ров или дро­нов-ку­рье­ров. Мы вос­при­ни­ма­ем слова «Крем­ни­е­вая до­ли­на», «ин­тер­нет» и «ин­но­ва­ции» прак­ти­че­ски как си­но­ни­мы, од­на­ко новая волна ин­но­ва­ций может пол­но­стью раз­ру­шить наши при­выч­ные пред­став­ле­ния.

По материалам: The Vox, Insider.pro

Как работает экономика: Объясняем на коровах

Понять, как устроены политические режимы, общественные строи и экономические модели корпораций, не так сложно: просто представьте, что у вас есть две коровы.